Democratizando a socioexpografia

Primeiro vieram às hierarquias, em seguida os processos, agora o social.

Em uma organização tradicional os funcionários vivenciam duas modalidades de experiência que norteiam suas ações e o relacionamento com as outras pessoas:

A primeira é o organograma, que define de cima para baixo como as pessoas organizam-se e devem reportar-se umas as outras para o desenvolvimento de suas atividades.

A segunda são os processos, que estabelecem de que forma os silos devem relacionar-se para a condução das funções de negócio.

A eficácia organizacional tem relação direta em sua habilidade de relacionar adequadamente o organograma e os processos.

No entanto, existe outra modalidade de relacionamento fundamental para o sucesso do negócio. O que podemos chamar de social. Que é a forma que as pessoas relacionam-se nos espaços fora da hierarquia e dos processos formais para solucionar problemas e enfrentar desafios não previstos pela estrutura.

Quando a hierarquia e os processos são colocados acima da dimensão social, incentiva-se uma cultura organizacional baseada na busca por ocupação de territórios e em modelos mentais antiquados legados do industrialismo baseados em uma perspectiva de progressão de carreira. Ou seja, ao invés de incentivar uma postura baseada na colaboração para a solução de novos problemas as pessoas adotam a postura do: esta não é a minha competência.

É necessário, possível, e emergente, pensar novos modelos de gestão que definam recompensas não apenas baseadas em como as pessoas desempenham bem suas funções na hierarquia e assumem a responsabilidade por seus processos - as ocupações baseadas na escolarização tradicional baseado em produção do conhecimento e desenvolvimento de competências.

É preciso pensar em como incorporar modelos de avaliação, que levem e consideração a dimensão social e em recompensar pela capacidade das pessoas ajudar outras pessoas no ambiente de trabalho - ou seja, não pensando na performance e nas metas de desempenho individuais, mas compreendendo que existe uma diversidade de comportamentos que estão relacionados aos méritos individuais.

Adam Grant é um psicólogo organizacional que aborda questões relacionadas a complexidade organizacional e como padrões de comportamento, não apenas conhecimento e competências, são fundamentais para o sucesso organizacional - e a apresentação dele no TED colocam em evidência esta questão:

Algumas organizações adotaram uma regra 20/80 em que 80% do tempo às pessoas precisam dedicar-se aos processos de suas responsabilidades e com os outros 20% elas podem dedicar-se a projetos pessoais.

Quando na década passada idealizei a ExtraLibris como uma plataforma colaborativa - a perspectiva era de que cada um dos membros da rede teriam autonomia em relação aos seus projetos - e dedicariam 20% em colaborar com o projeto dos outros participantes.

Ou seja, invertendo a pirâmide da organização, para que ela pudesse funcionar como uma plataforma, para a incubação de projetos baseado no incentivo a construção de reputação e no potencial das pessoas. O que permitira o desenvolvimento de habilidades orientadas a incentivar uma cultura de criatividade, conversação e confiança.  Fundamental para que as pessoas pudessem aprender a lidar com situações imprevisíveis em um futuro cada vez mais complexo.

O modelo tradicional de organizações burocráticas baseadas no comando e controle orientado para a hierarquia e os processos tem-se mostrado pouco efetivo para a era pós-digital. Precisamos de mais inteligência colaborativa.