Matt Ridley: Quando as idéias fazem sexo

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As empresas que se dedicam a parceria de qualquer tipo – seja em uma joint venture, aliança, ou mesmo uma fusão – na tentativa de subir uma escada “colaboração” composto por quatro degraus. As perspectivas, expectativas e comportamento das empresas parceiras determinar até que ponto esta escada que podem realmente se mover. Vamos analisar por que algumas parcerias permanecem presos nos degraus mais baixos, enquanto outros alcançam todo o caminho até o topo.

Degrau 1: envolvimento acidental (1+1 < 2)

Cada parceiro tenta empurrar os outros na escada, e os dois acabam caindo da escada, mesmo antes de chegar ao segundo degrau. Esta colaboração é como um casamento de conveniência, onde ambas as partes se envolvem em ‘farsa’ e a parceria como um jeito de antecipar movimentos dos concorrentes, cumprir com as regulamentações do governo, ou aproveitar oportunidades de curto prazo. Por exemplo, algumas empresas entram em um “fly-by-night” parcerias para criar o o fator MID (medo, a incerteza e dúvida) ,ou seja, para dissuadir os clientes de comprar um produto rival. Da mesma forma, empresas estrangeiras são obrigadas por lei a constituir uma joint-venture com uma empresas locais, quando entram em alguns mercados emergentes. Infelizmente, desprovidos de valor intrínseco, estas parcerias tendem a entrar em colapso em pouco tempo.

Degrau 2: Cooperação Transacional (1+1 = 2)

Ambos os parceiros se revezam a subir a escada, sem ajudar uns aos outros. Tendo atingido o segundo degrau e conheceu as suas necessidades de curto prazo, eles se contentam em ficar lá, sem saber da possibilidade de subir o próximo degrau. Eles co-operam, mas raramente co-criam. Muitas Joint-ventures caem nesta categoria: eles estão bem estruturados (graças aos advogados da empresa), com os papéis e responsabilidades de todas as partes claramente delineados. Ambos os parceiros experimentam uma certa quantidade de satisfação na medida em que retornam o dinheiro que investiram no negócio. No entanto, a colaboração é “seca” e carece de faísca, com os parceiros jogando dentro de uma zona de segurança, cujos limites nunca são explorados.

Degrau 3: co-criação intencional (1+1 = 3)

Cada parceiro ajuda o outro subir mais rápido para que ambos possam chegar ao topo em menos tempo com menos esforço. Cada parceiro está muito consciente das forças e fraquezas dos outros e cada um procurar ampliar a outras forças para o bem coletivo. Eles começam a co-criação de novas ofertas através da combinação de suas capacidades complementares – como os músicos de jazz individuais que se reúnem para improvisar a música, cada um trazendo suas próprias forças e criar algo maior e mais original do que eles poderiam individualmente. No entanto, porque ambos os parceiros empresariais são demasiado ocupados a colaborar para seu próprio bem, eles não prestam atenção suficiente para promover o bem maior da indústria ou da sociedade em geral.

Degrau 4: parceria Integral (1 +1 = 11)

Ambos os parceiros ajudar os outros a subir esta escada – e no processo de ajudar os outros levantam-se até o topo da escada. Eles estão criando conscientemente um novo caminho que cria sinergias para si, deixando uma trilha para os outros seguirem. A intenção da colaboração não é só o sucesso de seus próprios mas de toda a comunidade também.

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Em um mundo cada vez mais complexo e interdependente, as parcerias têm um papel significativo. Fazendo essas parcerias sucesso requer uma perspectiva de longo prazo, a clareza de papéis, uma decisão-quadro e motivação clara.

Você pode pensar em parcerias que estão operando com sinergia e 1 +1 = 11 em mente? Onde está a sua própria organização nesta escada colaboração? O que seria necessário para a sua organização para dominar a matemática de colaboração?

por Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja.

Tive a oportunidade de atuar implementando sistemas colaborativos para instituições com foco em inovação tecnológica e preocupadas em estabelecer parcerias entre setor público e privado / pesquisa acadêmica e mercado. E o post The New Arithmetic of Collaboration caiu como uma luva apontando o problema central com as parcerias: falta de colaboração efetiva. A publicação concentra-se nas parcerias entre o setor privado. Mas poderiamos fazer uma análise entre as mesmas no setor público, em que as parcerias no nível 1 servem como propaganda política institucional, e raramente materializam-sem em benefício direto para a sociedade.

Post original e completo em:  Harvard Business Review – The New Arithmetic of Collaboration.

Claro, exigir algum nível básico de experiência pode ser uma boa idéia na hora da contratação. Faz sentido ir atrás de candidatos com seis meses a um ano de experiência. Demora muito tempo para interiorizar o idioma, aprender como as coisas funcionam, entender as ferramentas pertinentes, etc. Mas depois disso, a curva se achata. Há muito pouca diferença entre um candidato com seis meses de experiência e um com seis anos. A verdadeira diferença vem da dedicação do indivíduo, personalidade e inteligência.

via: Don’t Hire Experience, Hire Learners

Um dos equívocos mais comuns que os gestores fazem quando falam sobre Empresa 2.0 é reduzir esta abordagem a um mero conjunto de ferramentas de colaboração da Web 2.0. É crítico para as pessoas entenderem que, durante a importação dessas plataformas colaborativas da internet, nós também importamos uma cultura subjacente digital que vai modificar profundamente a organização do trabalho. E essas mudanças envolvem os princípios da gestão. 10 dos quais são descritos abaixo:

1 Conversação (Vs Broadcast)

Assim como a mídia tradicional condicionou a audiência a serem consumidores passivos – primeiramente através de mensagens comerciais, então produtos – a organização tradicional condicionou os trabalhadores a serem obedientes cumpridores de ordens de trabalho burocraticamente disseminadas. Ambas são formas de transmissão: poucos ditando o comportamento de muitos. A mentalidade de transmissão de massa não morre de nenhuma forma. Apenas torna-se suicida. (Christopher Locke no Cluetrain Manifesto)

A mídia baseada em conversações abertas mudou irrevogavelmente, não só a nossa cultura digital, mas também o modo como compreendemos as relações sociais. Será cada vez mais difícil para nossa administração fazer-nos aceitar uma comunicação de mão única (de cima para baixo), enquanto nós usamos a comunicação bi-direcional em nossa vida todos os dias. Reduzir a nossa contribuição para a comunicação organizacional a 5mns Q&A (práticas de gestão) no fim das reuniões gerais será insustentável.

2 Baixo para cima (Vs cima para baixo)

É sobre o mesmo dito acima, até a escolha de tecnologias está em questão quando se trata de desenvolver novos produtos / serviços. Como Tim Bray disse: Decisões sobre tecnologias-chave agora são tomadas pelos desenvolvedores, e não por líderes na volta do campo de golfe.

Esta tendência é semelhante à dos trabalhadores da Toyota em linhas de montagem. Nesta empresa, reconhecida mundialmente por seus processos surpreendentes, a contribuição do empregado para a inovação é permanente:

A média de contribuição de um empregado da Toyota equivale a mais de 100 ideias de melhorias a cada ano. Rapidamente chega-se a milhares de ideias. Certamente a maioria destas ideias são incrementais, na verdade, provavelmente a maioria delas nem sequer são idéias novas. Mas enquanto as ideias são importantes, ainda mais importante é a cultura em que este espírito se nutre.

Não é só uma questão de inovação, mas também de reconhecimento, gratificação e compromisso com o trabalho. Isto é Gestão pura.

3 Reputação (Vs Hierarquia)

Outro aspecto fundamental na cultura participativa importada da Internet é o conceito de reputação. Na Empresa 1.0, o título do trabalho encarna o status do funcionário dentro da empresa. Esse conceito é substituído na cultura da Internet por Reputação, ou seja, a avaliação quantificada da participação do indivíduo por seus pares.

Isto aumenta significativamente o escopo de referência para a avaliação das habilidades das pessoas, dos limites da empresa para toda a Internet. A consequência é que a reputação construída por um funcionário na intranet e na internet terá de ser levada em conta, de uma forma ou de outra, dentro da empresa.

Por outro lado, a hierarquia de poder concedido não será necessariamente reconhecida entre os empregados, se não for validada por uma reputação significativa na intranet / internet. Este é o Poder Concedido Vs Poder Agregado. Questão discutida por Scott Berkun no capítulo Trust do livro The Art of Project Management.

4 Emergência (Vs Estrutura)

Existe esta afirmação inquestionável: A Web funciona. A Web foi construída sem uma estrutura pré-determinada. Soluções inesperadas que surgiram naturalmente e foram massivamente adotadas. Isto também é chamado de Serendipidade (significa a capacidade de fazer descobertas importantes ao acaso).

Como exemplo, o hipertexto tem naturalmente promovido a relevância do Google e ajudou a classificar a web. Ninguém tem escrito no Web_Guia_do_Usuário.doc que sempre ao publicar na web temos que fazer links para outras páginas. Isso acabou acontecendo naturalmente e moldou a Internet como a conhecemos.

5 Folksonomia (Vs Taxonomia)

Da mesma forma, a Folksonomia tem naturalmente tomado precedência sobre a Taxonomia quando começou a classificar o oceano de informações disponíveis na web. Isto é, segundo a Wikipedia, um sistema de classificação que deriva da prática e método de colaboração, criar e gerenciar etiquetas (tags) para anotar e categorizar conteúdos realizado por não-especialistas, ao invés de uma classificação rigorosa e estruturada.

A vantagem da folksonomia é que a informação é classificada de acordo com seu conteúdo, com etiquetas (tags) que qualquer um pode escolher. Enquanto com a taxonomia, as informações são classificadas de acordo com sua localização. Folksonomia tem duas vantagens: a) encontramos partes de informação com mais facilidade e, b) nas plataformas de colaboração, estas etiquetas nos ajudam a encontrar rapidamente as pessoas que partilham interesses comuns.

Se você pensar sobre isso verá que faz sentido: quando colocamos a nossa informação em ordem, desejamos encontrar as informações rapidamente depois. E não é construir uma árvore harmoniosa e lógica de informações.

6 Agilidade (Vs Burocracia)

Gerenciamento ágil de projetos (com foco na transparência, colaboração, gerenciamento visual, simplicidade e confiança) contribui muito para absorver as mudanças inevitáveis que ocorrem durante o ciclo de vida de um projeto.

Da mesma forma, a Empresa 2.0 precisa de uma organização ágil, que permita absorver o surgimento de novas ferramentas, práticas e relacionamentos. Entre outras coisas, esta organização aberta permite a emergência e promove a inovação.

Agilidade também atende às demandas da cultura interconectada, ou seja, o pragmatismo radical (para citar Alexander Bard) e a obsessão em Getting Things Done (fazer acontecer).Produtividade em vez de processos, rapidez de execução em vez de lentidão burocrática, lançamentos freqüentes, etc.

7 Transparência (Vs Segurança)

Antes de qualquer coisa, vamos ter certeza de que compartilham o mesmo entendimento de que tipo de informações sobre a empresa que aplicamos a transparência. Ele obviamente não se aplica aos pedaços sensíveis e confidenciais das informações. Mas a qualquer outro.

A fala com gerentes ajuda a revelar o medo inicial que isso inspira. Segundo os gestores, isso pode deixar emergir a fraqueza de suas equipes e / ou de si próprios.

A questão é: quando honestamente ocorridos em um contexto de confiança e de resposta rápida, esses erros e potenciais problemas ajudam a dar um rosto humano e criar verdadeiros laços entre as equipes. Como Herman Melville coloca:

“Vamos falar, embora mostremos as nossas faltas e fraquezas – é um sinal de força parecer fraco, para conhecer a fraqueza, e eliminar ela …”

Por outro lado, a tentação de segurança, de construção de silos de conhecimento acessados através de algoritmos complexos que regem os direitos de acesso podem contribuir para adicionar atrito, para retardar a difusão do conhecimento e para nutrir um sentimento de paranóia. Que não é bom para o moral da equipe.

8 Redes Interligadas (Vs Silos)

Transparência é sobre o compartilhamento de informação, em ambos os eixos vertical e transversal da organização. Esta comunicação multidirecional ajuda a fomentar a eficiência, pois garante que os funcionários sabem o que as prioridades e as estratégias de negócio significam. Além disso, também alimenta a inovação através da utilização de Laços Fracos de Mark Granovetter (ver Apresentação Empresa 2.0 ).

Além disso, o aumento do escopo de conhecimento dos colaboradores para as atividades da empresa como um todo, lhes permite dar um sentido à sua contribuição profissional. Este é um combustível para o compromisso colaborador.

9 Simplicidade (Vs complexidade)

Ágilidade é focada na condução para a simplicidade ao invés de criar sistemas que gerem a complexidade (Mike Cottmeyer et V. Lee Henson, The Agile Business Analysit Agile).

Simplicidade é um princípio ágil fundamental e organização ágil é um componente crítico da Empresa 2.0. Portanto, é necessário resistir aos encantos misteriosos e intelectualmente estimulantes da complexidade em soluções potenciais processos/organização. O objetivo é buscar a simplicidade na implementação de redes sociais na empresa.

10 Tecnologias centradas no usuário (Vs Governança de TI)

Uma das principais característica identificada por Andrew McAfee em sua apresentação sobre Empresa 2.0 é o conceito de ferramentas simples e de fácil acesso.A usabilidade tornou-se o principal critério de qualidade contra os quais julgamos as aplicações online. A principal diferença entre as aplicações da Internet (Facebook, etc …) e intranet: a percentagem do orçamento gasto em design e usabilidade: cerca de 10 vezes mais para as aplicações da Internet.

Novamente, será cada vez mais difícil impor ferramentas anti-ergonômicas na intranet e com baixa usabilidade para as pessoas que usam o Twitter ou Facebook no dia a dia fora da organização. A principal razão é que os aplicativos desenvolvidos, sem preocupações de usabilidade não são nem agradáveis de usar, nem produtivos.

11 Confiança (Vs Controle)

Este é o princípio básico que determina todos os outros.

Sem confiança não pode haver transparência nas informações.Não pode haver uma organização flexível o suficiente para permitir a emergência acontece. Não pode haver uma comunicação aberta e de baixo para cima.

Sem confiança, a Gestão só triunfará na implementação de processos complexos para definir o escopo inflexível das responsabilidades dos trabalhadores do conhecimento. Sem confiança, não é possível estabelecer uma organização que aproveita a agilidade, velocidade (veja o livro de Stephen Covey Jr.) e produtividade oferecido pela rede.

Sem confiança, a Gestão não vai abandonar a estratégia de comando e controle. E o espaço necessário para a efetiva implementação de ferramentas colaborativas nunca vai aparecer.

Tradução e adaptação do original disponível em: http://socialcomputingjournal.com/

Colaboração é o ato de trabalhar com pessoas para realizar algo. Podemos perceber três níveis de colaboração em uma empresa:

Na Colaboração em Equipe, os membros do grupo são conhecidos, existem tarefas interdependentes bem definidas, espera-se por reciprocidade e cronogramas explícitos e objetivos. Para atingir o objetivo, os membros devem cumprir as suas tarefas dentro do tempo estipulado. A Colaboração em Equipe frequentemente sugere que, embora muitas vezes exista liderança explícita, os participantes cooperam em pé de igualdade e receberão igual reconhecimento. Um exemplo é um projeto de pesquisa para desenvolver um protótipo para o X em cinco meses, com seis membros da equipe e um conjunto de recursos.

Na Colaboração em Comunidade, há um domínio compartilhado ou área de interesse, mas a meta é mais frequentemente sobre a aprendizagem, ao invés de tarefas. As pessoas compartilham e constroem conhecimento, em vez de projetos completos. A adesão pode ser delimitado e explícita, mas os períodos são frequentemente abertos, ou “em andamento”.  A adesão é muitas vezes em pé de igualdade, mas os profissionais mais experientes podem ter mais status ou poder na comunidade. A reciprocidade é dentro do grupo, mas nem sempre 00:59 (“Eu fiz isso por você, agora você faz isso por mim.”) Um exemplo pode ser uma comunidade de prática que está interessado no tipo de pesquisa mencionada no exemplo acima da equipe. Um membro da equipe que pode vir à sua comunidade e pedir exemplos de projetos passados.

A Colaboração em Rede vai passos além da relação natureza centrada de equipe e colaboração da comunidade. É a colaboração que se inicia-se na ação individual e auto-interesse e reverte para a rede. Participação e prazos estão abertos e sem limites. Não há papéis explícitos. Os membros provavelmente não conhecem todos outros membros. A energia é distribuída. Esta forma de colaboração é impulsionada pelo advento do software social, uma resposta ao enorme volume de informações que estamos criando. É impossível para um indivíduo de lidar com tudo por conta própria.

Um exemplo de colaboração em rede podem ser membros da equipe no primeiro exemplo acima utilizando sites de marcadores sociais (social bookmarking) para salvar referências. Isto beneficia a sua equipe, possivelmente relacionadas com as suas comunidades de prática, mas também beneficia a ampla rede de pessoas interessadas no tema. Ao mesmo tempo, eles podem encontrar outros marcadores deixadas por membros da rede relevantes para a sua equipe de trabalho. Este tipo de rede de benefícios é baseada na atividade individual de uma rede de pessoas mutuamente ao longo do tempo. A ligação de reciprocidade é remota e indefinida. Você age em interesse próprio, mas fornece um benefício para toda a rede.

tradução livre de: Three Types of Collaboration

Sistemas adaptativos complexos têm muitas propriedades e as mais importantes são:

· Emergência: Ao invés de ser planejados ou controlados os agentes do sistema interagem de maneira aparentemente aleatória. De todos esses padrões de interação emerge o comportamento dos agentes dentro do sistema e o comportamento do sistema em si. Por exemplo, um cupimzeiro é uma peça de arquitetura maravilhosa, com um labirinto de passagens de interconexão, grandes cavernas, túneis de ventilação e muito mais. E não houve nenhum grande plano, o morro apenas surge como resultado dos cupins seguirem algumas regras simples.

· Co-evolução: Todos os sistemas existem dentro de seu próprio ambiente e eles também fazem parte desse ambiente. Portanto, quando o ambiente muda o sistema também precisa mudar para garantir um melhor ajuste. Mas porque eles fazem parte de seu ambiente, quando mudam, mudam de ambiente, e como ele muda eles precisam mudar novamente, e assim por diante como um processo constante.

Algumas pessoas fazem uma distinção entre sistemas complexos adaptativos e sistemas complexos em evolução. Quando o sistema adapta-se continuamente às mudanças ao seu redor, mas não aprende com o processo. E quando ele aprende e evolui a partir de cada mudança permitindo-lhe influenciar o seu ambiente, para melhor as mudanças prováveis no futuro, e preparar-los nesse sentido.

· Sub ideal: Um sistema complexo adaptativo não precisa ser perfeito para que a prosperar no seu ambiente. Ele só tem de ser ligeiramente melhor do que seus concorrentes e toda a energia utilizada em ser melhor do que isso é desperdício de energia. Um sistema adaptativo complexo, uma vez que atingiu o estado de ser bom o bastante terá um trade off de eficiência cada vez maior em favor de uma maior eficácia.

· Variedades: Quanto maior a variedade dentro do sistema, mais forte ele é. Na verdade, a ambigüidade e o paradoxo abundam em sistemas adaptativos complexos, que utilizam as contradições para criar novas possibilidades de co-evolução com o ambiente. Democracia é um bom exemplo em que a sua força deriva da sua tolerância e mesmo a insistência em uma variedade de perspectivas políticas.

· Conectividade: As formas em que os agentes em um sistema de contato e se relacionam uns com os outros é fundamental para a sobrevivência do sistema, pois é a partir dessas conexões que os padrões são formados e os comentários divulgados. As relações entre os agentes são geralmente mais importantes do que os próprios agentes.

· Regras Simples: Sistemas adaptativos complexos não são complicados. Os padrões emergentes podem ter uma variedade rica, mas como um caleidoscópio, as regras que regem a função do sistema são bastante simples. Um exemplo clássico é que todos os sistemas de água no mundo, todos os córregos, rios, lagos, oceanos, cachoeiras etc, com sua infinita beleza, poder e variedade são regidas pelo princípio simples de que a água encontra seu próprio nível.

· Iteração: Pequenas mudanças nas condições iniciais do sistema podem ter efeitos significativos após terem passado através do ciclo emergência-feedback algumas vezes (muitas vezes referido como o efeito borboleta). A bola de neve rolando por exemplo, os ganhos em cada rolo de neve são maiores do que cada rodada anterior e logo uma bola de neve do tamanho de um punho torna-se gigante.

· Auto-organização: não há hierarquia de comando e controle em um sistema complexo adaptativo. Não há nenhum planejamento ou gestão, mas há uma constante re-organização para encontrar o melhor ajuste com o ambiente. Um exemplo clássico é que se pode tomar qualquer cidade ocidental e somar toda a comida nas lojas e dividir pelo número de pessoas na cidade, haverá perto de duas semanas abastecimento de comida, mas não existe um plano alimentar, gerente de alimentos ou qualquer outro processo formal de controle. O sistema é auto-organizando continuamente através do processo de emergência e feedback.

· Edge of Chaos: A teoria da complexidade não é o mesmo que a teoria do caos, que é derivada da matemática. Mas o caos não tem lugar na teoria da complexidade em que os sistemas existem em um espectro que vai de equilíbrio ao caos. Um sistema em equilíbrio não tem a dinâmica interna que lhe permita responder ao seu ambiente e lentamente (ou rapidamente) morrer. Um sistema no caos deixa de funcionar como um sistema. O estado mais produtivo é estar à beira do caos, onde há variedade máxima e criatividade, levando a novas possibilidades.

· Nested Systems: A maioria dos sistemas são aninhados dentro de outros sistemas e sistemas de muitos sistemas de sistemas menores. Se tomarmos o exemplo da própria organização e considerar uma loja de comida. A loja é em si um sistema com seus funcionários, clientes, fornecedores e vizinhos. Ele também pertence o sistema alimentar daquela cidade eo sistema maior de alimentos do país. Pertence ao sistema de varejo local e nacional e do sistema de economia local e nacional, e provavelmente muitos mais. Por isso, é parte de muitos sistemas diferentes, a maioria dos quais são eles próprios parte de outros sistemas.

Sistemas adaptativos complexos estão à nossa volta. A maioria das coisas que tomamos como pré-definidos são sistemas adaptativos complexos, e os agentes em todos os sistemas existem e se comportam em total ignorância do conceito, mas que não impedem a sua contribuição para o sistema. Sistemas Adaptativos Complexos são um modelo para pensar sobre o mundo que nos rodeia, não um modelo para prever o que vai acontecer. Descobri que em quase todas as situações que eu possa ver o que está acontecendo nos temos de Sistemas Adaptativos Complexos, abre uma variedade de novas opções que me dão mais opções e mais liberdade.

Tradução livre de Properties em What are Complex Adaptive Systems?

tradução e adaptação livre de Guidelines for Group Collaboration and Emergence

A leitura de alguns capítulos do Adaptive Software Development de Highsmith aborda a formação de equipes e o processo de colaboração na perspectiva da teoria dos sistemas adaptativos complexos, e contém alguns insights interessantes para o desenvolvimento evolutivo e criar ambientes onde a emergência pode ocorrer. Criei o resumo de um capítulo que gostaria de compartilhar, que pode ser útil para muitos de nós, e especificamente para a comunidade de praticantes em torno do Conceito Junto.

A colaboração é um ato de criação compartilhada ou descoberta. (Schrage89)

Com um grupo distribuído de indivíduos (agentes) dentro de uma rede, nós formamos um sistema adaptativo complexo.  A chave do sucesso está em criar um ambiente emergente, onde podem ocorrer resultados inovadores.

Barreiras à Colaboração

1. Comando top down + Controle como estilo de gestão

Este estilo funciona bem para as organizações que operam efetivamente orientando as pessoas como engrenagens intercambiáveis em uma máquina – a seguir regras específicas em um ambiente previsível que é estruturado hierarquicamente. Um grupo adaptativo emergente não surge nestas características.

2. Excesso de confiança sobre a cultura de individualismo e atitude de “cada um por si”

É um desafio para colaborar efetivamente, quando muitos dos nossos atuais modelos organizacionais ainda recompensa o desempenho individual ao invés do grupo. MAS, colaboração é sobre a criação mútua.

Quando nós projetarmos novos sistemas, será importante orientar a experiência de forma a valorar e recompensar a participação produtiva e a contribuição.

A essência de grandes grupos

Um time é formado por …

… Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um propósito comum, metas de desempenho, e [uma] abordagem comum para o qual se sentem mutuamente responsáveis. (J. Katzenbach & Smith D.)

As equipes inovadoras de sucesso são todas sobre  relacionamentos e a competências – técnicas, de negócios, solução de problemas, tomada de decisão, e interpessoal. Todos trabalham para um objetivo comum, mas são comprometidos com um propósito mais profundo. Através do processo de construção de confiança, cada indivíduo assume um nível de risco que está associado com a assumir a responsabilidade pessoal e responsabilidade mútua.

Quatro tipos de equipes e do ambiente em que trabalham melhor:

Hierárquica tradicional: território é familiar e previsível, os requisitos conhecidos.

Breakthrough: o projeto deve desenvolver inovações importantes. ambiente caótico e aleatório, as estruturas do projeto tornar-se muito instável à medida que crescem mais

Sincronizados: o sucesso do projeto depende da visão e valores comuns. eficácia exige empenho total de todos os membros de uma visão bastante complexa da missão e os métodos do grupo.

Aberto: território é turbulento e fluido, o sucesso requer um open-ended apporach flexível. “Colaboração técnica adaptativa é orientada a resolução de problemas … O que é importante neste ponto de vista dos projetos e do progresso é o ajuste adaptativo entre a forma como a equipe está a trabalhar e para que é que estão trabalhando” (op.cit. P.72)

“Enquanto a estrutura da equipe da descoberta iria trabalhar para um pequeno projeto de adaptação, a minha opinião é que as equipes estão abertas a mais adequada para projetos de adaptação em geral – por duas razões. Primeiro, o desenvolvimento requer a capacidade adaptativa de escala até maior, os projetos mais complexos – e equipes aberta pode fazer isso. organizações Breakthrough trabalho aposta com uma equipe pequena, co-instalados. Em segundo lugar, uma organização revolucionária é uma excelente escolha para as invenções criativas (na ciência, por exemplo), mas menos adequado para o trabalho de transformar a criação em um produto completo, como na engenharia. Assim, embora haja exceções para cada regra, numa organização aberta parece ser melhor para os projectos de adaptação. Colegialidade floresce em ambientes abertos. “

Usando os conceitos da Complexidade para melhorar a colaboração

Na teoria dos sistemas adaptativos complexos, o foco é sobre o conceito de emergência. Ralph Stacy identificou cinco parâmetros de controle característicos das redes que determinam se o grupo / organização está à beira do caos:

1. Taxa de Fluxo de Informações

Restrição da velocidade do fluxo de informações pode ser prejudicial para uma equipe em um ambiente em rápida mutação. Existem dois tipos fundamentais de interação a equipe deve diferenciar – criação compartilhada e transferência de informação.

Criação Compartilhada – São encontros focados em idéias, resolução de problemas, tomada de decisão, ou reagindo e avaliação (feedback),. Este tipo de processo cria valor através da colaboração activa.

Transferência de Informação – O objetivo dessas reuniões é informar. O formato é reportar e apresentar, e as informações não destinam-se a ser modificadas ou atualizadas.

2. Grau de diversidade

A diversidade de habilidades técnicas e experiências, origens culturais e raciais, tipos de personalidade e temperamentos, as habilidades de negócios e experiência, todos contribuem para uma saudável mistura no processo criativo. O excesso de diversidade também pode criar problemas na criação de ambientes de colaboração e facilitar a convergência, a fim de produzir resultados.

3. Riqueza de Conectividade

Isto refere-se tanto o número de conexões entre as pessoas em um grupo (“Rede de tecelagem”), bem como o tipo de fluxo de dados (texto, imagem, som). Aumentar o número de grupos interligados aumenta a diversidade das informações trocadas na resolução de problemas.

4. Nível de ansiedade contida

“A teoria da complexidade apoia a ideia de que a ansiedade é um caldeirão de criatividade.” grupos inovadores são capazes de encontrar o equilíbrio e caminhar à beira do caos existente entre a alta tensão/ansiedade e estagnação/inércia.

5. Grau de diferenciais de poder

Embora a colaboração aberta incentiva a participação e empoderamento, ele também deve encontrar um equilíbrio entre um estilo de gestão comando e controle sem liderança em tudo.

Criando grupos colaborativos

Cooperação em ambientes de rede não é sobre a aprendizagem de como usar “ferramentas de colaboração,” trata-se de aprender a comunicar-se eficazmente e resolver problemas interpessoais.

O início de uma conversa pode começar com todos aqueles que queiram manifestar suas opiniões e ser ouvido. À medida que a conversa avança, as pessoas fazem um esforço para entender as perspectivas uns dos outros, razões, premissas e modelos mentais. Adaptive ciclos requerem equipes para fazer essa transição de divergência de pensamento convergente, a fim de formar acordo “sustentável” e avançar com os resultados.

Valores centrais

colaboração bem sucedida em uma equipe de auto-organização é facilitada quando valores fundamentais são abraçados e demonstraram em encontros diários. Os valores fundamentais são a confiança mútua, respeito mútuo, e participação mútua e compromisso mútuo.

Confiança Mútua

Existem três componentes de confiança:

* Honestidade: dizer a verdade
* Segurança: a capacidade de expressar uma opinião idéias sem medo do ridículo ou a rejeição
* Confiabilidade: conhecer a vontade de realizar outras tarefas que lhes forem atribuídas

Os níveis de confiança estão sempre em fluxo, mas são construídas por “respeito mostrando para os outros, fazendo o que nós nos comprometemos a fazer, ser honesto e franco na nossa relação e não por politicagem.” A confiança não é um substituto para a responsabilidade – ainda outros devem ser responsabilizados, a fim de proteger contra a falta de comunicação ou expectativas falho.

Respeito mutuo

É fácil completa sintonizado com as pessoas no nosso grupo que pensam como nós. O desafio é outro valor de suas contribuições originais, apesar de nossa compreensão da sua área de especialização.

Participação mútua

Cada membro da equipe deve ter a liberdade de se expressar, e com o compromisso da equipe para entender que a perspectiva particular. Apesar de todos os membros não contribuirá igualmente, cada um deve ter a capacidade de contribuir de forma fundamental.

Comprometimento mútuo

Todos no grupo tem o compromisso de alcançar os objetivos e metas do projeto, compartilhar da responsabilidade de fazer acontecer, e assumir o resultado.

Joint Application Development (JAD) Sessions

JADs são:

Um “workshop facilitado que reúne grupos multifuncionais para construir relacionamentos colaborativos capazes de produzir resultados de alta qualidade durante a vida de um projeto.”

Estas sessões são feed-forward, em vez de feedback, o que significa que destinam-se a resolver problemas, planejar trabalho futuro, e tomar decisões. Existem quatro principais funções de uma sessão JAD: gerente de projeto, os participantes, facilitador, e escriba. Os gerentes de projeto são responsáveis pela administração do grupo. Facilitadores planejam a sessão com o gerente do projeto, as interações orquestrar durante a reunião, ajudar na preparação da documentação e agilizar o acompanhamento após a sessão. Os participantes são responsáveis pelo conteúdo da entrega acordados. Os documentos, o escrivão da sessão – a recolha, organização e distribuição dos resultados.

Assumir papéis também melhora a colaboração, ajuda os membros da equipe avaliar os componentes da missão, e permite-lhes experimentar com diferentes construções de identidade. Role-playing é divertido e incentiva a criatividade. Três papéis de exemplo são visionários, realista e crítico. Um visionário pode alternar entre os vários papéis e ver o grande quadro, um realista pode quebrar as coisas em componentes e desenvolver um plano de ação, um crítico antecipa problemas e riscos.

Técnicas de JADs de sucesso

Preparação

Cada sessão deve ter um objetivo sólido e uma agenda a seguir esse objetivo, de modo que os participantes vêm preparados para atender às expectativas. Um exemplo de uma sessão JAD contrutiva é explorar e definir a missão do projeto. Outro objetivo é a construção de relacionamento, que é crucial para a formação de ambientes emergentes. Mais importante do que a participação individual é a compreensão dos modelos mentais de todos. Por exemplo, se o tópico é sobre a “qualidade de um produto “, é preciso gastar tempo suficiente para a descoberta e análise do que ele significa para cada pessoa do grupo.

Realização da Sessão

Esta é uma questão de decidir quem fala quando, e manter a discussão focada.

Apresentar os documentos

Precisa ser um “produto” ao final da sessão que podem ser arquivado e disponíbilizado para consultas futuras.

Mudança estável

“A colaboração é a melhor ferramenta para lidar com ambientes de alta mudança.”

As características que permitem aos indivíduos e organizações para abraçar a mudança pode ser definida como “resiliência”. Três chaves são:

1. Estabelecer o respeito e a confiança dos líderes

Ao contrário da ênfase no poder posicional comum em organizações hierárquicas, a confiança e o respeito são a cola de um sistema adaptativo.

2. Construir relacionamentos fortes

Em um ambiente de auto-organização, relações fortes são essenciais para a colaboração.

3. Instilar confiança na capacidade técnica

Embora as ferramentas podem ser alteradas, a confiança em suas capacidades irá levá-los através de dúvidas e desafios.

A menos que você seja uma cartomante, fazer um plano de negócios de longa duração é uma fantasia. Existem muitos fatores que estão fora de suas mãos: as condições de mercado, concorrentes, clientes, economia, etc. Escrever um plano faz você se sentir no controle de coisas que você não pode controlar, na verdade.

Por que nós não apenas chamamos os planos de que eles realmente são: palpites. Iniciar referindo-se a seus planos de negócio como as suposições de negócio, seus planos financeiros, adivinhações financeiras, e os seus planos estratégicos, como suposições estratégicas. Agora você pode parar de se preocupar tanto com eles. Eles apenas não valem o esforço.

Quando você transforma palpites em planos, você entra em uma zona de perigo. Planos deixam o passado direcionar o futuro. Eles colocam antolhos em você. “É para onde estamos indo, porque, bem, é para onde nos disseram que estamos indo.” E esse é o problema: os planos são incompatíveis com a improvisação.

E você tem que ser capaz de improvisar. Você tem que ser capaz de pegar as oportunidades que aparecem. Às vezes você precisa dizer: “Estamos indo em uma direção nova, porque é isso que faz sentido hoje”.

O cronograma dos planos de longo prazo é uma asneira também. Você tem mais informações quando você está fazendo algo, não antes de você começar a fazer. No entanto, quando você escreve um plano? Normalmente, antes de você começar. E esse é o pior momento para tomar uma grande decisão.

Agora, isso não quer dizer que você não deva pensar no futuro ou contemplar como atacar os obstáculos futuros. Isso é um exercício interessante. Só não sinta a necessidade de escrevê-los ou fique obcecado com isso. Se você escreve um grande plano, nunca provavelmente irá olhar para ele de qualquer maneira. Planos são apenas mais algumas páginas que ficarão por muito tempo como fósseis em seu arquivo.

Desista da adivinhação. Decida o que você vai fazer esta semana, não este ano. Descobra a próxima coisa mais importante e fazer e faça. Tome as decisões corretas imediatamente antes de fazer alguma coisa, não muito distanciadas das ações.

Isso é um OK para improvisar. Basta entrar no avião e ir embora. Você pode pegar uma camisa mais bonita, creme de barbear, escova de dentes assim que você chegar lá.

Trabalhar sem um plano pode parecer assustador. Mas seguir cegamente um plano que não tem nenhuma relação com a realidade é ainda mais assustador.

Trecho de Rework, novo livro da 37 Signals.

“Nossa cultura celebra a idéia do “workaholic”. Nós ouvimos falar de pessoas varando noites adentro. Eles invadem a madrugada e dormem no escritório. Considera-se uma medalha de honra matar-se por um projeto.  Por mais trabalho que haja, nunca é trabalho demais.

Não só este vício é desnecessário como estúpido. Trabalhar mais não significa que você se importa mais ou que produza mais. Significa apenas que você trabalha mais.

Workaholics acabam criando mais problemas do que resolvem. Em primeiro lugar, tanto trabalho é simplesmente insustentável a longo prazo. Quando a pancada do esgotamento te pegar – e ela vai te pegar – vai te pegar de jeito.

Workaholics também erram o alvo. Eles tentam resolver os problemas atirando folhas de ponto neles. Tentam compensar preguiça intelectual com força bruta. Isso acaba criando soluções tortas.

Eles até mesmo geram crises. Eles não procuram ser mais eficientes porque de fato eles gostam de fazer horas extras. Eles gostam de se sentir como heróis. Eles criam problemas (frequentemente inconscientemente) apenas para que possam continuar a trabalhar por mais tempo.

Workaholics fazem as pessoas que não ficam até mais tarde se sentirem deslocadas apenas por questões de horas trabalhadas. Isso acarreta sentimento de culpa e baixa a moral de todo mundo. Além disso, leva a uma mentalidade burocrática: as pessoas ficam até mais tarde por obrigação, mesmo que não estejam produzindo.

Se tudo o que você faz é trabalhar, é improvável que você obtenha boas considerações. Seus valores e sua tomada de decisão acabam distorcidos. Você se torna incapaz de decidir o que merece esforço extra e o que não merece. E você termina simplesmente muito cansado. Ninguém toma boas decisões quando cansado.

Ao final, workaholics não realizam mais do que não-workaholics. Eles podem alegar serem perfecionistas, mas isso quer dizer apenas que eles estão perdendo tempo vidrados em detalhes irrelevantes em vez de avançar para a próxima tarefa.

Workaholics não são heróis. Eles não ganham o dia, eles só o desperdiçam. O herói real já está em casa porque achou um jeito mais eficiente de fazer as coisas.”

Trecho de Rework, novo livro da 37 Signals.

Tradução Livre: Alex Lennine.

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Você tem uma pequena, média, ou apenas precisa de adotar uma postura mais emergente em relação a TI para os seus projetos. Mais uma apresentação criada pelo Leandro Cianconi para a
Personates:

Original com comentários em: A Map of the World 2.0 Canon do Venkatesh Rao.

Minha sugestão para o tópico Management 2.0 é o “The Future of Management” do Gary Hamel. 

Aproveitando para citar o excelente artigo “ The Facebook Generation vs. the Fortune 500” do mesmo autor.

A primeira apresentação criada para a Personates por Leandro Cianconi.

Em breve, mais apresentações neste canal.